优化or重组？一个值得深入思考的问题

早期的ERP实施方法论中，对于企业是进行流程优化还是流程重组存在着不同的看法，随着越来越多的人对企业管理和ERP的认知的提高，现在基本上达成了共识，就是要对企业进行流程优化，而不需要大动干戈进行重组。

但是，在大量的项目实施和企业运营的过程中发现，对于部分业务流程进行重组是必要的，尤其对于某些管理较为混乱的小型私营企业，不进行部分流程重组就没有办法实施ERP。同时在流程设计上，如果只是简化流程，而不考虑风控问题，也会给企业造成隐患。

应用案例：在ERP实施过程中揪出问题

某制造企业，除了正常的零部件生产外，还有一项业务是钢材贸易，经常会有只销售部分长度的钢材情况，即业内所说的断料（比如：原钢材长度5米，客户只买2米），但是，断料之后的余料却往往没人监管进行回收，从而导致库存数据不准确。

当客户了解到这样的问题后，提出要把断料业务从生产部转移到仓库，并且对断料的生产计划和订单的下达都由仓储部完成，然后就不存在退料的事情了，客户买多长的断料，销售就下对应长度的订单。这种表面看是简化流程，实际上存在着很大的风险漏洞。

如果流程变更成由仓储部负责生产断料，则生产计划、生产领料、出库审核、生产产品入库、产品入库审核、生产退料、生产退料审核等这些管理控制和相关单据都由一个仓储部门来完成，流程之间没有控制。

首先，生产计划可以自己部门制定，按照生产计划领多少料仓储部自己控制。然后所有领出的物料全部进入生产成本的材料成本中，仓储部的出入库单据和物料明细账没有问题。现在企业已经存在的管理漏洞是出门证是由管物料的仓储部门自己进行签发，仓储部管物料，能通过生产领料进行平账，也能把物料大摇大摆地运出工厂，没有任何办法进行监控。财务部的按月盘点也只是按照库存账盘实物，看不出来任何问题。

我们不难看出，流程的设计者如果是非专业的管理人员，对于流程的认识没有一定的高度和广度，就很容易给企业的管理造成隐患。在我们的建议下，最终流程的设计按照生产计划和生产订单下达，仍由生产部门完成，仓储部可以进行断料生产，但是仓储部只能是工单的执行者，这样的牵制关系是可以起到风险控制作用的。

同时，我们对非ERP系统管理的内容，出门手续的管理也给出了优化的建议，就是出门手续要至少两个部门进行签字确认，依据销售订单出货的要有销售部门和仓库在发货通知单上签字，资产清理时要有资产管理部门和资产使用部门共同签字等等。从根本上解决了企业管理者靠安装监控来监督企业的原始操作方式（实际上也监管不到位）。

把握先机：在业务流程设计中做好风控

在上述案例交流过程中，客户提到财务部门会在月末盘点时检查是否存在风险漏洞。很多的企业管理者都把财务部门当成风控部门，认为财务只要查账就能把所有问题都查出来并提出对策，这其实是一个误区。财务在流程的最末端，没有办法进行过程控制，财务是业务经营的结果，结果已经产生就证明损失可能已经造成了，事后追查为时已晚。所以我们在业务流程设计的时候就要考虑风险问题，对过程的控制才能起到管理的作用。

在上述的流程变更中，除了风控问题我们没有同意企业的设计外，还有一点就是生产计划的问题，断料生产是该企业的一个关键工序，也是瓶颈工序，如果单独把这个工序的生产计划摘出去，在整个生产计划中就会导致该工序与生产部门的计划脱节，使得计划和调度不流畅，从而产生一系列问题。

所以，流程的设计是一个专业度非常高的工作。从中不难看出，对于管理咨询的顾问来说，我们除了要熟悉业务和软件，更要有广泛的专业知识，业务模块的顾问要懂财务知识，财务顾问也要深刻理解业务知识。对于软件我们不能只熟悉操作，更要理解软件设计的背后逻辑和理论基础，这样我们才能把ERP做成一个以管理为导向的项目。